我相信做到上面这四部分，我们已经把行业摸得比较透彻了，方向也比较清楚了，这时候再去汇报产品/运营规划（当然项目还是要符合定位），都是有数据、调研支持的，基本上就很少会遇到挑战了。
那么具体的项目方案、衡量指标给到之后（学姐就不在这篇教了哦），老板可能已经觉得你是全村的希望，急着想知道这些项目到底啥时候上线给公司创造价值（赚钱）了。
所以，除了方案之外，我们需要把项目的时间点都列清楚，避免大老板动辄在群里at你老板问啥时候上线，然后你老板再来at你。
一般我们会用周来作为表头，标清楚每个项目的时间，类似于简版的甘特图，毕竟规划阶段还没开始实施项目，不需要画得太复杂，也不太可能精确到天。如果是比较大的项目，也可以拆成几个部分，让大家能更清楚的感知到每一部分的时间点，项目的负责人、可能的风险点都可以标出来↓
不出意外的话整个汇报应该还是比较顺利的。但是也不排除有一些从0到1的项目，你在汇报这一部分的时候老板或者其他部门的同事突然提出了一些和产品运营无关的问题，直接打乱了你的节奏。
这是因为你只汇报了产品/运营方案，但要落地做业务，只有考虑产品和运营是远远不够的，很多产品经理从中阶往高阶晋升失败，往往也是因为没有做业务的全局观。
学姐推荐一个比较好的思考模版——商业画布，不少大厂会花大价钱请培训公司给中高层做商业画布相关的培训（学姐本人也参加过，整整两天）。因此这个模型更适合资深一点的产品或运营，如果有些童鞋觉得自己以后想成为业务负责人，那么可以学习一下，画布一共由9个部分组成↓
汇报的时候可以把这部分作为一个附录列出来，让相关部门一起参与讨论（因为里面很多部分可能是产品或运营无法控制的），这样后续推进项目会更顺利，下面学姐根据逻辑推导的先后来提炼一下，毕竟这如果展开讲可能又是一篇文章了：
1）客户细分（CS）
这里的客户是广义的用户概念，并不一定是付费的才算。
用户分层是产品经理的基本功了，这里在我们的目标用户里面稍微细分出几个能对价值主张产生指导意义的大类就可以了（做产品就是这样，不停地拆解拆解拆解～）。
2）价值主张（KV）
我们的产品给这些不同类型客户提供了什么价值？比竞对的优势在哪里？这个优势一定要是客户比较核心的需求/痛点，比如外卖的配送时间、电商的多快好省等。
3）客户关系（CR）
怎么去维护和（付费）客户之间的关系。比如无需销售自助入驻，电话销售或地面销售，销售外包给渠道商等等，包括售后怎么样维护等等。
4）渠道通路（CH）
通过哪些渠道来获取客户。比如公司外部投放线上、线下广告和资源互换；公司内部有哪些的流量渠道，比如线上现有的平台或私域流量，线下的店内投放二维码等。确保在冷启动的时候有一些流量入口，能基于你们的目标用户和业务定位有效获客（所以STP一定要做好）。
5）合作伙伴（KP）
做这个行业，公司外部的关键合作伙伴。首先当然就是大客户了，其次刚刚在渠道通路里面提到的合作平台、广告商，在客户关系里提到的代理商，整个行业的上下游等等，外包的代运营等等。
总之做这个项目的外部合作伙伴中比较重要的都要写出来，这样才能让其他部门的同事去认领自己要去负责哪些KP，毕竟这些不是产品和运营就能完全搞定的，我们要专人专事。
6）关键动作（KA）
有了3、4、5之后，我们可以把对应的关键产品、运营方案（这些在刚刚应该已经汇报过了），如果里面有需要比较关键的研发能力，那也一定要写上去。
然后就是其他部门的团队搭建（比如销售团队、客服团队等）的关键动作。只写不可或缺的那些，商业画布上不需要写太多细节，更多地是大局观和策略方向。
7）核心资源（KR）
关键动作交付的核心资源。一般来说在互联网企业里面是研发资源、产品运营资源、设计资源、资金预算等，在实体行业里可能还会有硬件、知识产权等等。列出来的好处就不用说了吧，这就是赤果果的问大老板要人要钱～
8）成本（C）
一般互联网公司的成本可以分为营销成本、研发成本和行政成本。在项目初期要关注的首先是营销成本，这部分一般在行业探索初期省不下来，要警惕这部分成本过高，导致项目还没做出规模效应就没预算了。
研发成本一般随着客户规模的增大，边际成本会逐渐降低，而行政成本是整个公司通盘考虑的，这部分一般不需要在行业探索初期过多考虑。
9）收入（R）
也就是商业模式。商业模式里面首先要确定哪些功能是收费的；然后再确定收费模式。
收费模式有面向用户的收费产品和面向企业的商业产品：前者比如B站的大会员、手游的氪金道具等；后者又分为商机和提效两种，模式有广告模式（CPT/CPM，CPC），交易模式（CPA/CPL，CPS），会员模式（MEM）。(感兴趣的可以去看学姐介绍商业模式的文章）
这9个部分任何商业模式必不可缺的，一个有商业头脑的大老板，虽然不一定学过商业画布，但是TA其实每个模块都隐约有感觉。所以如果只是用产品和运营方案去做行业汇报，就容易被问到商业画布中其他的部分，项目落地起来也容易出问题。
